Uppdragstaktik

Manus till ett föredrag jag höll vid MSS hösten 2016.

Att uppdragstaktik blev, och under mycket lång tid var, den rådande ledningsfilosofin i den svenska försvarsmakten var ingen tillfällighet. Snarare bör det ses som resultatet av en noggrann avvägning mellan landets militärpolitiska läge och hur optimalt kunna utnyttja tillgängliga resurser. Den svenska uppdragstaktiken bygger också, kanske något spekulativt, på en historiskt grundad människosyn där den enskilda människan ses som något mer än bara en ”produktionsfaktor”, för att använda en industriell eller marxistisk term.  

Uppdragstaktik – den underlägsnes ”force multiplier”

De motståndare Sverige har haft att överväga, från före första världskriget och framåt, har alltid varit stormakter med överlägsna resurser. Att endast genom statiskt försvar försöka hejda, eller nöta ned, en motståndare var dömt att misslyckas. Striden måste därför, så långt som möjligt, föras på ett sätt som uppvägde den svenska numerära underlägsenheten. Endast genom att kombinera försvar med anfall, där anfallet var den viktigaste komponenten, ansågs det möjligt att bryta en motståndares angreppskraft, alternativt skapa den tid som krävdes för att få främmande hjälp. Redan i början på 1900-talet fick därför svensk taktik en uttalat offensiv prägel, inom ramen för en defensiv strategi.

Intimt knutet till utvecklingen av detta operativa koncept var synen på hur striden bör föras, eller snarare kan föras. Länder med stora resurser tenderar att ha en ganska ”mekanistisk” syn på krigföring ”där jag önskar framgång sätter jag in tillräckliga resurser – jag har ju dem”. Ledning av det ”mekanistiska” slaget blir dessutom ofta tämligen tidskrävande och kan ha svårt att snabbt möta oväntade händelseutvecklingar. Ledning tenderar att bli mer av planering och management av resurser. Alternativet för den underlägsne är att till det yttersta utnyttja varje egen tillgång. Mänskliga egenskaper som fantasi, initiativkraft och improvisationsförmåga spelar där en avgörande roll.

Stater som hade att räkna med att vara numerärt underlägsna, som t ex Tyskland under sent 1800-tal och tidigt 1900-tal och Israel under 1950-, 60- och 70-talen, länder som förutsåg ett tvåfrontskrig mot sammantaget överlägsna motståndare, utvecklade därför ledningsfilosofier som syftade till att optimera de egna förbandens inneboende förmåga - uppdragstaktik. Att Sverige också skulle anamma en sådan syn var tämligen naturligt då huvudmotståndaren, Ryssland, alltid skulle kunna sätta in större resurser än de vi själva disponerade.

I synen på stridens förande tenderar ”resursskolan” också anse att man kan förutse och styra ett förlopp, medan ”uppdragstaktikerna” mer betraktar strid som en räcka oförutsebara händelser som skall utnyttjas, och där snabba beslut, initiativkraft samt gott ledarskap är avgörande. Sverige (och Israel) var under det Kalla kriget kanske de främsta exponenterna för uppdragstaktik. 

Stridens karaktär

Uppdragstaktik bygger i grunden på övertygelsen att i strid kommer det oväntade att vara regel. Allt går inte att planera i förväg. Planer behövs, men de kan bara utgöra plattformen utifrån vilken man sedan får hantera de situationer som uppstår. Det finns oändligt många faktorer som kommer att bidra till att skapa osäkerheter, här är några:

-          Fienden kommer att göra allt som står i hans makt för att se till att din plan ska misslyckas,

-          Alla strävar efter överraskning, även vi kommer ofta att bli överraskade,

-          Vilseledning, motståndaren försöker lura dig, ibland kommer han att lyckas,

-          Vi vet inte hur väl våra vapen kommer att verka, nya system uppenbarar sig på stridsfältet, egna eller motståndarens motmedel fungerar bättre (eller sämre) än vad som antagits m m,

-          Stridsmoral, hos oss som hos fienden - kämpa eller ge upp, det kan skifta beroende på situationen, ledarskap, tidigare erfarenheter, utbildning och ett otal andra faktorer,

Listan kan göras lång, att det skulle gå att eliminera alla, eller ens de flesta, osäkerheter är en chimär.

Det enda man kan vara riktigt säker på är att mycket inte kommer att gå som planerat. Strid är inte som en fabrik, eller ett ämbetsverk, där alla kuggar fungerar som tänkt. Varken hos oss eller hos motståndaren. 

För att undvika missförstånd. Med oförutsebara händelser i ”strid” menar jag friktioner i all typ av verksamhet förknippad med krigföring: underhållstjänst, banreparationer på flygbaser, samband, minröjning i farleder, hänsyn till civila, mm, d v s allt som påverkar genomförandet av militära operationer, från lägsta till högsta nivå. Det oförutsedda kommer att drabba alla områden.

Chefens och den enskildes betydelse

Reglementen speglar en militär organisations själ. Det är inte någon tillfällighet att reglementena i sådana länder där man tillämpar (tillämpade) uppdragstaktik framhäver den kaotiska miljö som krig innebär och den enskilda människans betydelse för att nå framgång.

Det svenska Arméreglementet, AR 2, som armén levde med under stora delar av Kalla kriget var här tydligt.

2:9 I krig är det ovissa och oförutsedda regel. Lägena växlar ofta och plötsligt. Friktioner förekommer ständigt. Av chef krävs, att han snabbt kan finna sig tillrätta i varje situation. Han måste vara beredd, att även med ofullständigt underrättelseunderlag, i de svåraste av lägen fatta avgörande beslut och genomdriva dessa. Obeslutsamhet och uraktlåtenhet att handla ligger en chef mera till last än misstag i fråga om val av medel.

2:6 Chef får icke undandra sig det ansvar som hans befälsställning medför. Han bär ansvaret för att allt görs för att lösa förelagd uppgift. Då samband med högre chef icke kan uppnås skall chef på eget initiativ handla i dennes anda. Viljan att ta ansvar är en av de främsta chefsegenskaperna.

2:3 Chef skall visa förtroende för sina underlydande. Han skall följa deras verksamhet i syfte att stödja och hjälpa. Han bör uppmuntra underlydandes initiativ och stärka deras självkänsla. Detta gör han genom att ge dem största möjliga handlingsfrihet inom gränsen för deras förmåga.

I de redovisade citaten framhävs ”chefens” avgörande roll för stridens förande. En fråga som uppstår är vad som menades med chef. Enklast, om man utgår från reglementets praktiska tillämpning, så betraktades var och som utövade någon typ av befäl som chef. Det oberoende om det var en värnpliktig soldat som förde befäl över ett stridsfordon eller en överste som ledde en brigad. Alla förväntades ta initiativ och agera.  

Denna syn på kriget och vad det kräver av hög som låg var inte något som var specifikt för det Kalla kriget, även om den då för svensk del kanske nådde sin höjdpunkt. Denna inriktning var tydlig t ex också under det Andra världskriget som det framgår av nedanstående citat ur Andra armékårens övningsanvisningar hösten 1940. 

Initiativ, handlingskraft och framåtanda skall prägla all verksamhet, inte minst i oförutsedda lägen.

Chefer långt fram, såväl vid anfall som försvar.

Snabb beslutsfattning och snabb ordergivning, därför i regel korta, enskilda order givna efterhand.

Överraskning eftersträvas städse, inga schabloner.

Anfallsmål långt fram, aldrig fel om målet överskrides.

Inga rädsla för luckor vid anfall, varje förband söker stöta igenom, reserver följer snabbt där framgång vunnits.”

Även om den svenska försvarsmakten redan tidigt präglades av uppdragstaktik så är det också klart att när den formaliserades i form av reglementen, kursplaner och andra grundläggande dokument så var den tyska influensen tydlig.

Jämför nedanstående två citat ur den tyska motsvarigheten till vår AR 2, Truppenführung 1933 (här i engelsk översättning), med paragrafen 2:9 ovan.

3. Combat situations are of unlimited variety. They change frequently and suddenly and can seldom be assessed in advance. Incalculable elements often have a decisive influence. One´s own will is pitted against the independent will of the enemy. Frictions and errors are daily occurrences.

15. … The first criterion in war remains decisive action. Everyone from the highest commander down to the youngest soldier, must constantly be aware that inaction and neglect incriminate him more severely than any error in the choice of means.

Denna senare paragraf var den enda som var kursiverad i hela Tf 33. Ett mycket tydligare sätt att markera den enskildes avgörande betydelse för att hantera situationer som uppstår är svårt att tänka sig.

Även om de reglementariska anvisningarna, såväl de svenska som tyska, gav en mycket tydlig inriktning för utbildningen i truppföring och taktik, på alla nivåer, så var det viktigaste budskapet att det inte räcker med att ge chefer vissa kunskaper och förmågor. Det gällde lika mycket, eller kanske än mer, att inympa ett sätt att tänka och agera - det vill säga att forma personligheten.  Detta framgår mycket tydligt av Krigsskolans undervisningsstadga från 1963.

Undervisningen skall … så ledas och bedrivas i de olika övningsgrenarna och ämnena att eleverna ges den fostran och militära allmänbildning som krävs av en nyutnämnd officer och att ledaregenskaperna – främst beslutsamhet, viljestyrka, ansvarskänsla, plikttrohet och självständighet – utvecklas.

Som en personlig reflektion - faktorer som bara begränsad omfattning tycks vara styrande för svensk officersutbildning av idag.

Det ligger i uppdragstaktikens natur att det ofta är agerandet på plutons- kompani- och bataljonsnivå som kan skapa gynnsamma situationer (eller att motgångar kan avvärjas), vilka sedan chefer på högre nivå kan utnyttja för att uppnå mer omfattande resultat. Att skapa dugliga och handlingskraftiga plutons-, kompani- och bataljonschefer var därför tidigare mycket högt prioriterat. Samt också att skapa högre chefer vilka vågade delegera ansvar och som ville och förstod att utnyttja de situationer som uppstod. Egen erfarenhet av att tjänstgöra som chef på lägre nivåer sågs därför som en förutsättning för befordran till högre befattningar. Snabbt och effektivt stabsarbete var också en väsentlig förutsättning. Det krävde stabsofficerare som präglades av samma tankesätt och som förstod vad som var möjligt på fältet – något som också krävde egen, omfattande, erfarenhet av att själv motta stridsuppdrag, och att lösa dem.

Människosyn

Ytterligare en faktor som är intimt förknippad med uppdragstaktik, förutom stridens karaktär och vilka krav det ställde på chefer och deras underlydande, är synen på hur enskilda människor fungerar och reagerar. Det i motsats till synen att människan är bara är en utbytbar resurs, eller med marxistisk terminologi, produktionsfaktor, bland många andra.

Den som har överlägsna resurser tenderar att planera för hur man kan skapa optimala flöden av bl a eldkraft, förnödenheter och människor i form av förband vilka kan åsättas ett matematiskt värde. Det leder ofta till en mekanisk syn på striden. Det hela går att omvandla till modeller för hur resurserna skall utnyttjas och vilka resultat man kan förvänta sig. Detta är i sin tur något som inbjuder till en centraliserad ledning. Går saker och ting inte enligt plan sätter man in än mer resurser - tidsfaktorn och den enskilda människans prestationer tillmäts mindre betydelse. Chefer i ett sådant system tenderar att bli managers av resurser. Taktik och ledning övergår till att bli resursallokering.

I såväl fred som krig tenderar en sådan syn leda till att planering och uppföljning tar överhanden, på bekostnad av genomförande och handlingsfrihet för dem som skall ”göra jobbet”.

Ett sådant synsätt tar dessutom bara begränsad hänsyn till två grundläggande mänskliga egenskaper, nämligen att: människor fungerar bäst, presterar mer, när de kan påverka sin egen situation och att människan bara har en begränsad förmåga att analysera och tillgodogöra sig information.

Känner man sig som en tämligen maktlös liten kugge, med endast en avgränsad uppgift, i ett stort maskineri, så är det tveksamt om man tar så värst många initiativ – man väntar antagligen på att någon annan skall bestämma genom att ge order eller skapa regler. En viktig komponent i uppdragstaktik, som står i skarp kontrast till detta, är att alla ska känna sig delaktiga och känna att de kan, får och förväntas påverka händelseutvecklingen. Var och en ska känna ett personligt ansvar för att den enhet man tillhör löser sin uppgift. Det gäller all verksamhet – att ta anfallsmålet, se till att ammunitionen levereras, upprätta fungerande samband, eller vad det nu kan vara. Det även när det oförutsedda inträffar, speciellt då.

Chefer på högre nivåer kan inte, och kommer aldrig att kunna, överblicka alla enskilda händelser på stridsfältet, känna av moralen hos alla underenheter, bedöma om fiendens motverkan håller på att mattas av i en enskild stridssituation, om en underhållstransport fastnat i en minering, plus alla andra alla händelser som kontinuerligt påverkar ett stridsförlopp, eller en större operation.

Försöker en högre chef själv fatta alla beslut om enskilda händelser är risken mycket stor att han snabbt blir överbelastad med information som han inte hinner och sannolikt inte heller klarar av att analysera.

Ska varje enskild händelse göras föremål för stabsarbete, med all den tid det tar, är risken överhängande att situationen ändrat karaktär innan någon fattat beslut om hur den skall hanteras. Ett tillfälle kan ha gått förlorat, alternativt kan det ha hänt något katastrofalt.

Förutsättningar

Vad är då förutsättningarna för att det skall gå att tillämpa uppdragstaktik? Överlämnar man till var och en att göra som han eller hon personligen tycker är lämpligast så blir det ju kaos. Dessutom kanske vissa undviker att ta sig an besvärliga situationer med argument som ”jag bedömde att jag borde ta mig en annan uppgift, nämligen att…”.

Jag skulle här peka på sju punkter som jag anser är grundläggande för en fungerande tillämpning av uppdragstaktik.

1.      Det övergripande målet för striden måste vara tydligt t ex: ”Brigaden ska avbryta fiendens styrketillväxt i Oxelösund”. Syftet ska vara tydligt, enkelt och kortfattat, så att var och en kan begripa och komma ihåg det – överste ned till enskild soldat. Oavsett vad som än händer kommer då alla kunna agera utifrån vad som ytterst skall åstadkommas utan att fastna i detaljer eller formalism ”Men jag hade ju bara order att ta övergångarna vid Nyköping, sedan skulle ju någon annan fullfölja anfallet” (sagt av bataljonschefen som inte på eget bevåg utnyttjade en lucka i fiendens gruppering, och där brigaden sedan hejdades två kilometer från hamnen genom att fiende hann sätta in reserver).

2.      Uppgifterna till förbanden måste vara korta, entydiga, framåtsyftande och ge cheferna handlingsfrihet i hur uppgiften skall lösas: t ex ” XX stridsvagnskompaniet understödjer YY mekaniserade kompaniets anfall mot Kungsladugård, berett därefter ta ZZ”.

Samordning begränsas till endast det nödvändigaste.

3.      Uppdragstaktik kräver välutbildade officerare och soldater. Alla måste förstå hur minst en, helst två, befälsnivåer uppåt tänker. De måste även känna till hur samverkande vapensystem och förband fungerar och kunna agera utifrån det.

Skyttesoldaten: ”Vad innebär det för plutonen om jag bekämpar stridsfordon A istället för B?” 

Kompanichefen: ”Helvete – fienden håller på att luftlandsätta i vägskälet en kilometer framför mig, ska jag anfalla eller kringgå, vad innebär det för bataljonen eller brigaden om jag inte öppnar vägen? Skall jag begära artilleriunderstöd, hur lång tid tar det innan elden ligger i målet, är det bättre att anfalla omedelbart med det jag har?”

Här, efter punkterna 1-3 kan man fundera över så kallad ”omfallsplanering”. ”Omfallet” kan faktiskt inträffa vid endast en del av förbandet och inte vid andra. Detta kan, och kommer, att väcka frågor hos underlydande om vad som gäller och för vilka. ”Omfall” kan splittra uppmärksamheten och även påverka viljan att göra sitt yttersta för att uppnå målet med den givna uppgiften; ”det finns ju ett omfall” (nödutgång för den "fege" om det t ex kärvar i ett anfall). Planerade ”omfall” rimmar illa med uppdragstaktik – den senare är ju just till för att hantera slagfältets osäkerheter. Ingen ”omfallsplanering” kommer kunna förutse det oförutsebara – det vill säga det som kommer att inträffa. Till detta kan man också lägga att det rimligtvis måste vara bättre att chefen och hans medarbetare, stab och underlydande, lägger sin energi och tid på att förbereda genomförandet av den givna uppgiften (större chans att man lyckas) än att också avdela tid och resurser till att fundera på andra händelseutvecklingar, som i de flesta fall inte går att förutse.

4.      Förtroende - uppåt, nedåt och i sida. En framgångsrik tillämpning av uppdragstaktik innehåller ett stort mått av tillit för organisationen och kunskap om dess sätt att agera. Krävande, större, övningar, där olika beroenden klarläggs samt chefers och förbands förmåga testas, är ett medel att skapa förtroende för organisationen och dess medlemmar, men är också ett sätt att visa på faktorer som kan begränsa en chefs (din) handlingsfrihet. Här ska inte heller andra gemensamma erfarenheter, som kurser, fältövningar, umgänge på fritiden, underskattas när det gäller att bygga förtroende och skapa personkännedom.

Bataljonschefen: ”Kan jag lita på att Kalle (underhållsbataljonschefen) klarar av att omdirigera sina trossforor så jag inte står utan ammunition och drivmedel om jag fortsätter anfallet in på djupet, nu när jag har tillfälle?”

Brigadchefen: ”Jasså,, är det XX bataljon, där Pelle är chef, han som gjorde så väl ifrån sig på förra årets KFÖ, som ska skydda min flank, då vågar jag satsa framåt”

5.       Uttalad vilja hos alla att ta ansvar - beslutsvillighet. Detta är ingen medfödd egenskap utan den skapas redan i fredstid genom att den enskilde ges stort eget ansvar i den dagliga verksamheten, genom övningar med förband och vid utbildning i taktik. Det krävs tillämpade övningar för att utveckla fantasi, initiativkraft och framåtanda (det går också att döda dessa egenskaper med dålig utbildning och en felaktig ”företagskultur”). I taktik finns ingen ”lärarlösning”. Det viktiga i taktikundervisning är att analysera motiven till att någon valt ett visst alternativ. Håller inte motiven så är lösningen dålig. Är motiven bra och olika komponenters (mek, art, lv, uh, ing, mm) förmågor bedöms realistiskt och samverkar för att lösa den givna stridsuppgiften så är lösningen bra.

6.      Högre chefer (och deras staber) måste våga delegera, inte tro att de alltid vet bäst, eller tro att de har full kontroll, det har de inte (varken i fred eller i krig). Deras främsta uppgift är att ange realistiska mål (för det krävs chefer och stabsofficerare med gedigen ”trupperfarenhet”) och sedan utnyttja de möjligheter som deras underlydande skapar, exempelvis genom att sätta in reserver där en underlydande enhet skapat eller hittat en lucka i fiendens gruppering. I fredstid gäller för chefen det att uppmuntra initiativ och underlätta för underlydande att lösa sin huvuduppgift (rimligtvis då något som är förknippat med att öka organisationens förmåga i krig). Samtidigt måste chefer personligen ingripa där saker inte fungerar eller hotar att gå överstyr. Uppdragstaktik till trots så kommer det alltid att finnas lata, fega, inkompetenta, viljesvaga underlydande som inte gör sitt yttersta. Det gäller såväl i fred som krig.

Chefers främsta uppgift är att fatta beslut och att se till att de blir genomförda – inte att planera.

7.      Uppdragstaktik är en kulturfråga – en organisation som inte uppmuntrar och systematiskt utvecklar medlemmarnas initiativkraft och beslutsvillighet, inte vågar delegera och inte tillåter att man gör fel, kommer aldrig kunna tillämpa uppdragstaktik på ett framgångsrikt sätt. Premieras inte dessa egenskaper också i fredstjänsten så ska ingen förvänta sig att de helt plötsligt finns där den dagen när det är blir fråga om att genomföra strid eller annan därmed förknippad verksamhet.

Uppdragstaktik innebär dock inte att det i olika skeden av en operation, eller enskilda stridsmoment, inte skulle behövas ett mycket stort mått av samordning. Här ett exempel. Artilleriunderstödet för att understödja ett anfall måste vara reglerat i detalj för att undvika vådabekämpning av de egna framryckande förbanden och för att inte ge tid för fienden att reagera (ett mekaniserat skyttekompani bör t ex bryta in i ett anfallsmål inom ett tiotal sekunder efter det att stormelden lyft – det kräver extremt god samordning i tid och rum). När man väl är inne i anfallsmålet, några hundra meter djupt för ett kompani, kanske en kilometer för en bataljon, så har man dock en annan, mycket svårare, situation att hantera: låg artillerielden rätt, hade den avsedd verkan, försvarar sig fienden statiskt eller genomför han motanfall, ger han upp eller försvarar han sig till sista blodsdroppen, tar han risken (förlusterna) att utlösa artillerield över sin egen gruppering? Frågor vars svar ingen kan förutse; dock kvarstår faktum att varje dröjsmål att hantera situationen ger fienden tid att vidta motåtgärder och därmed påverkar de egna möjligheterna att nå framgång (eller undvika motgångar).

Men också inte att förglömma. Även om uppdragstaktik syftar till att ge stor handlingsfrihet till underlydande; orderlydnad är ovillkorlig. Detta innebär dock inte att ett halsstarrigt genomförande av en given order nödvändigtvis är rätt, utan bör snarare ses som ytterligare ett skäl att undvika detaljerade order och stridsplaner som snabbt riskerar att bli inaktuella på grund av händelseutvecklingen. Likaså kan i den fredstida verksamheten alltför detaljerade anvisningar för allt och alla, som till delar är svåra eller i vissa fall omöjliga att tillämpa, leda till en osund kultur där bestämmelser och order inte längre respekteras eller där människor slutar att ta initiativ, sannolikt både och.

Passar uppdragstaktik överallt?

Nej, uppdragstaktik passar bäst och ger störst utfall i markstrid. Markstriden är mer oöverskådlig och påverkas i avsevärt större utsträckning av många människors självständiga beslutsfattning, jämfört med sjö- och luftoperationer. Markstrid är också i mindre utsträckning en noll-ett funktion än sjö- eller flygföretag. Ett brigadanfall bör exempelvis ses som en över lång tid pågående process (ofta dagar, vid fördröjningsstrid ännu längre). I storleksordningen fem tusen människors verksamhet och ett stort antal olika vapen- och stödsystems effekter ska där gemensamt leda till målet.  Detta samtidigt som mänskliga faktorer som rädsla, utmattning och självuppoffring yttrar sig i extrema former.  Olika system, funktioner, förband och enskilda personer kommer därför att lyckas mer eller mindre väl, och också slås ut i större eller mindre omfattning. Det kommer kontinuerligt behöva fattas nya beslut på alla nivåer, korpral till general, för att processen skall kunna hållas igång.

Självfallet finns här alternativet att benhårt kräva att underlydande följer en uppgjord plan, och där behovet av beslutsfattning på lägre nivåer på så vis till stor del elimineras. Det skulle dock leda till liten flexibilitet när det gäller att utnyttja gynnsamma situationer eller för att möta oväntade händelser. Dessutom är det måttligt begåvat att ens försöka då det knappast går att kräva att trossfordon som blivit utslagna, eller kompanier som lidit stora förluster eller stridsvagnar som fastnat i en minering skall fortsätta enligt plan. Det kommer ständigt krävas nya beslut i stort som smått för att hantera uppkomna situationer. Metoden är bara användbar för den som inte behöver ta någon större hänsyn till fienden, och som i kraft av sina resurser kan ”köra över” honom i stort sett oberoende av vad han gör. 

En sjö- eller luftstrids relativt korta varaktighet, det begränsade antal enheter som deltar, den mycket höga momentana effekt som kan utvecklas om insatsen är välkoordinerad, möjligheterna att utnyttja olika sensordata för att få information om fienden och de tekniska möjligheterna att leda systemen innebär att ledning av sjö- och flygstridskrafter inte bara kan, utan också bör, ledas mer centraliserat. Då kommer de att utveckla högst effekt.

Delar av sjö- och flygstridskrafternas verksamhet är dock sådan att även de kan och bör styras enligt uppdragstaktiska principer. Basförsvar, underhållstjänst och banreparationstjänst skulle kunna vara exempel på sådana områden. Tala om vad du vill ha gjort, ge utförarna resurser, låt sedan chefer och soldater (även eventuella civila entreprenörer) använda sin kunskap, initiativkraft och fantasi för att få det gjort.

Det är viktigt att inse, och acceptera, skillnaderna mellan olika försvarsgrenarnas egenskaper och sätt att strida, och därmed också behovet av till del olika ledningsmetoder. Alltför ofta uppstår det helt onödiga konflikter, och i värsta fall genomförs det också missriktade organisationsförändringar, grundat på okunskap om försvarsgrenarnas olika ledningsmiljöer och de krav det ställer på ledningsmetoderna. Inte minst viktigt i detta sammanhang är det att inse att de skilda tänkesätt som krävs beroende på vilken stridsmiljö som ska hanteras också påverkar hur personalen måste utvecklas – alla går inte att stöpa i samma form.

Det kan finnas skäl att här också peka på faran i att okritiskt anamma olika ledningsmodeller från det civila näringslivet, eller utländska militära organisationer, om man inte mycket noga analyserar förutsättningarna. Att införa metoder och tänkesätt från områden där det förutsätts att verksamheten kan styras genom stela regler och detaljerad planering, och att bortse från att det finns en motståndare som utnyttjar dödligt våld i stor skala för att du skall misslyckas, är knappast lämpligt för en organisation vars uppgift det är att föra krig. Lika farligt är det att utan eftertanke ta efter metoder från militära organisationer som opererar under helt andra förutsättningar, och också är produkterna av annorlunda samhällen än vårt.

Framtiden

Kommer uppdragstaktik bli obsolet på grund av teknikutvecklingen? Jag tror inte det. Visserligen kommer olika vapensystem att få allt längre räckvidder och högre precision, de kommer också att vara färre, möjligheterna att samordna verkan från olika system kommer att öka – vilket kan tala för en ökad centralisering.

Samtidigt kommer dock varje soldat (och chef) kunna vara ”uppkopplad” mot ett stort antal (ofta samma) informationskällor.  Det ”informationsöverläge” som högre chefer tidigare hade kommer att minska. Ett av motiven för att samordning bör ske främst på högre nivåer kommer därför delvis att försvinna. Möjligheterna att på lägre nivåer bedöma hur lokala initiativ passar in i helheten kommer att öka. Att räckvidden ökar hos olika vapensystem och att de kan sättas in med kort varsel borde också öka möjligheterna att snabbt ta initiativ, beroende på den lokala situationen.

Dessutom kvarstår de flesta av de ”gamla” motiven för uppdragstaktik:

-          Människor är och kommer att förbli människor, fatta fel beslut, drabbas av panik, visa en oväntad tapperhet i även hopplösa situationer, hitta på nya lösningar – inga tekniska hjälpmedel kommer kunna förutse eller att kompensera för det,

-          Vissa vapensystem, egna likaväl som fiendens kommer inte vara så verksamma som vi trott, eller tvärtom,

-          Båda sidor kommer att göra sitt bästa för att vilseleda varandra: utnyttja skenmål, sprida falsk information, hacka dataöverföring, möjligheterna är oändliga,

Osäkerheterna på stridsfältet kommer inte att minska. Det oförutsedda kommer fortsatt att vara regel. Chefers mentala förmåga att bedöma enskilda situationer i stor mängd kommer inte att öka. Tillfällena och behovet av att ta egna initiativ, på alla nivåer, kommer att finnas kvar. Möjligheterna att utnyttja fler system kommer att öka verkan av snabba beslut på platsen både när det gäller att förstärka en framgång som när det gäller att hantera en situation som kan få katastrofala följder.

Att vi skulle anpassa vår ledningskultur till att ett framtida krig eventuellt kommer att utkämpas tillsammans med andra, kanske med en helt dominerande partner som USA, är ett tecken på mental lathet. Så länge svenska enheter från pluton till Försvarsmakten i sin helhet inte kan påräkna det stöd som det innebär att var en helt integrerad del av en stormaktsorganisation - i det här fallet är det bara USA som kan vara aktuellt - så länge måste räkna med att vi är den underlägsna parten och anpassa vår taktik till det. Detta gäller speciellt armén då markstridsförband sannolikt är den typ av hjälp som vi minst kan räkna med, speciellt inte i tidiga skeden av en konflikt. Att skapa en ledningsmodell, och därmed också taktik, som förutsätter resurser som det är mer än tveksamt att de finns tillgängliga kommer knappast att leda till framgång.

Avslutning

Uppdragstaktik är inte en ledningsmetod. Det är en ledningskultur där den helt avgörande faktorn är att enskilda människor vill, vågar och förväntas ta egna initiativ. Dessa egenskaper går inte att kommendera fram vid behov. De skapas genom att det dagliga arbetet präglas av ett långt delegerat ansvar, med tillhörande befogenheter, och genom att övningar utformas på ett sätt där initiativkraft och fantasi premieras, och där misstag accepteras så länge de sker i ett vällovligt syfte. Därutöver krävs att utbildningen, främst officersutbildningen – det är officerarna som präglar organisationen – systematiskt inriktas på att forma människor som ser det som självklart att ”Obeslutsamhet och uraktlåtenhet att handla ligger en chef mera till last än misstag i fråga om val av medel”.

Slagfältets dimmor och friktioner kommer inte att försvinna, de kommer antagligen bara bli fler och dessutom anta nya former. Den som mentalt är beredd att acceptera att slagfältet (i vidaste bemärkelse) är en i många stycken kaotisk miljö som skapar möjligheter vilka kan och ska utnyttjas kommer också att vara den som även med begränsade medel kan vinna framgång.

Min övertygelse är att uppdragstaktik också i framtiden bör vara den ledningskultur som ska prägla Försvarsmakten.

---