Inlägget finns också publicerat på KKrVa blogg den 27 juni 2020.
Det här inlägget ska ses som en uppföljning
av Ola Palmqvists inlägg ”Uppdragstaktik – en svensk papperstiger”, publicerat på
KKrVa blogg den 15 juni. Som Ola Palmqvist tydligt belyser, en sak är att
bekänna sig till uppdragstaktik men enbart läpparnas bekännelse skapar inte
uppdragstaktiker. I det här inlägget föreslår jag ett antal konkreta åtgärder som
jag tror skulle bidra till att skapa chefer med ett uppdragstaktiskt ”mindset”.
Ibland kanske jag slår in öppna dörrar. Jag ber därför läsaren om ursäkt om hon
eller han vid vissa tillfällen kommer att utbrista ”men det gör vi ju redan!”. Samtidigt,
varje sådan reaktion är något att glädja sig åt, det visar att resan mot att
skapa uppdragstaktiker är påbörjad.
Bakgrund
Försvarsmaktens Militärstrategiska
doktrin (MSD) fastslår entydigt att uppdragstaktik är den ledningskultur som
ska prägla Försvarsmaktens verksamhet. Det såväl när det gäller huvuduppgiften,
att försvara landet mot ett väpnat angrepp, som vid de förberedelser som krävs
för att skapa den förmågan:
”Försvarsmakten
ska upprätthålla och utveckla ett militärt försvar som ytterst kan möta ett
väpnat angrepp. Grunden för detta ska vara förmågan till väpnad strid”. (Försvarsmaktens
uppdrag, MSD 16 sid 40)
”Detta
kommer att ställa mycket höga krav på oss alla att kunna hantera det
oförutsägbara och att kunna verka under mycket påfrestande förhållanden. Det är
därför av synnerlig vikt att vi övar och utbildar för detta och att vi baserar
vår ledningsfilosofi på uppdragstaktik. Uppdragstaktik möjliggör för chefer
på alla nivåer att genom initiativkraft lösa sina uppgifter även under de
svåraste förhållanden” (MSD 16 förord)
Innebörden av uppdragstaktik utvecklas
senare i skriften bland annat med följande skrivningar:
”Men hela
poängen med uppdragstaktik är att låta välutbildade chefer få långtgående
mandat i genomförande för att motverka den ofrånkomliga effekten av att
krigföring ofta är kaos på grund av friktion, växelverkan och fiendskap.”
(MSD
16 sid 68)
”Chefen
och ledaren. Gott ledarskap och ömsesidigt förtroende mellan chefen och
underställda är en förutsättning för effektiv ledning genom uppdrag. Chefen
leder underlydande enheter, förband och gemensamma funktioner med biträde av
sin stab. Chefen är ansvarig för att lösa förelagda uppdrag och bär odelat det
ansvar som tjänsteställningen medför. Engagemanget, förmågan och viljan att ta
ansvar utgör en av de viktigaste chefsegenskaperna på alla nivåer. Chefen ska
kunna bestämma sig, vara tydlig och konsekvent.
(MSD 16 sid
69)
Här finns inga tveksamheter.
Försvarsmakten har tydligt angett vad som gäller. Samstämmigheten mellan
doktrin och verklighet tycks dock ha brister, i vissa stycken allvarliga sådana.
I sitt inlägg på KKrVa blogg den 15
juni ger Ola Palmqvist en oroande bild av chefer som är plan- och metodbundna i
sitt agerande – istället för handlingskraftiga uppdragstaktiker som tar egna
initiativ för att utnyttja tillfällen som uppstår under striden.
I ett bihäfte till KKrVa Handlingar
och Tidskrift 2/2020 har sex elever vid FHS, i samband med ”Fältövning
Ardennerna”, analyserat svensk uppdragstaktik i förhållande till tyskt agerande
under striderna i maj 1940. Även där är slutsatsen tämligen tydlig – det är
tveksamt om svenskt tänkande och agerande idag präglas av en uppdragskultur.
Då det är osannolikt att svenska
officerare skulle vara födda oförmögna att tänka och agera uppdragstaktiskt
uppstår frågan, varför gör de inte det och hur komma tillrätta med problemet? Här
några tankar och förslag.
Självbilden
Människors agerande påverkas av hur de
själva och omgivningen uppfattar vad som förväntas sig av dem. Det är därför helt
avgörande att göra det tydligt vad som är en officers uppgift(er), och vad det
innebär. Det påverka såväl officerens självbild som den utbildning, och befattningsplanering,
som krävs för att skapa en duglig officer. Hur beskriver då Försvarsmakten en
officers uppgifter? Är man intresserad av att söka jobb i Försvarsmakten
beskrivs officersyrket som:
”Din uppgift som officer är att
formulera mål och planer för hur organisationens resurser och förmågor ska
användas på bästa sätt. Du sätter upp riktlinjer, initierar styrning och följer
upp arbetet.”
(https://jobb.forsvarsmakten.se/sv/jobba-i-forsvarsmakten/tre-inriktningar/officer/officer/).
En
beskrivning som inte är helt lätt att associera med en officers roll i krig - skälet
till att det överhuvudtaget finns officerare. Texten ger knappast heller några
omedelbara associationer till ett chefskap där beslutsvillighet, vilja att ta
personligt ansvar och improvisationsförmåga är de egenskaper som ska prägla
hennes eller hans agerande. Den antyder överhuvudtaget ingen koppling till
Försvarsmaktens huvuduppgift, att kunna möta ett väpnat angrepp, och officerarnas
helt centrala roll i det sammanhanget. Uppgiftsbeskrivningen skulle lika gärna
kunna avse i stort sett vilken chefstjänsteman som helst i statlig eller
kommunal förvaltning. Även i den övriga
texten på rekryteringssidan som beskriver de egenskaper som en officer ska ha
nämns inte orden krig eller strid en enda gång. Är det den bild av en officer som
Försvarsmakten vill ge, och som presumtiva uppdragstaktiker ska identifiera sig
med?
En
första åtgärd borde därför vara att omforma Försvarsmaktens budskap, utåt som
inåt, till att klargöra att officerens i alla avseenden främsta uppgift är att
vara chef i krig, med de krav det ställer. Här ett förslag på en annan skrivning
för att beskriva en officers uppgifter:
En officers främsta uppgift är att i krig, på olika
chefsbefattningar, leda strid eller annan med strid förknippad verksamhet. I
fredstid skiftar arbetet mellan förbands- och stabstjänst med syfte, att som
chef på olika nivåer, utveckla Försvarsmaktens krigföringsförmåga. Tidvis kan
arbetet också innebära att vara militär expert i andra organisationer än
Försvarsmakten.
Handböcker
I
oväntade situationer agerar de flesta människor (även officerare) oftast
utifrån det man blivit lärd eller har upplevt tidigare. Ju mer stressfylld och
oöverskådlig situationen är (normalfallet i krig) desto mer tenderar man att falla
tillbaka på det man ”kan”, det vill säga befästa teoretiska kunskaper och praktiska
erfarenheter. Om inte ett uppdragstaktiskt tänkesätt är det ”mentala bagage” man
bär med sig, så lär det knappast vara det som man tillämpar när det oväntade
inträffar.
De metoder
för planering och ledning som beskrivs i olika handböcker utgör grunden för
såväl teoretisk utbildning som praktiska övningar. Det är därför helt avgörande
att det som sägs i böckerna bidrar till ett uppdragstaktiskt tänkande och
agerande. Den allvarliga kritik som Ola Palmqvist (och FHS) riktar mot de
planerings- och ledningsmetoder som beskrivs i olika handböcker bör därför tas
på största allvar.
”Sammanfattningsvis
anser arbetsgruppen att de metoder som beskrivs i handböckerna för taktisk
ledning i alldeles för stor utsträckning bygger på att det genom planering är
möjligt att förutse en händelseutveckling i en dynamisk strid med en
kvalificerad motståndare. Metodiken är komplex och tidsödande, vilket ställer
krav på ett relativt omfattande stabsarbete även på bataljonsnivån.
Planeringen riskerar dessutom att i stor utsträckning låsa in
underlydande till genomförandet av planen i stället för att med utgångspunkt i
avsikten med striden ta egna initiativ för att utnyttja oförutsedda situationer
för att minska egna friktioner och hålla ett högt tempo. Metodiken innebär
vidare att betydelsen av bataljon-chefens personliga ledning av striden givits
en alltför ringa betydelse. Den metodik som beskrivs i handboken stödjer
således inte ledning genom uppdragstaktik mot en numerärt överlägsen
kvalificerad motståndare.”
(Ur Ola Palmqvist inlägg, utdrag från ett yttrande över
Metodhandbok bataljon)
Arméstaben, Markstridsskolan och FHS bör därför snarast tillsätta
en gemensam arbetsgrupp som snabbt tar fram en handbok Taktisk Ledning där
uppdragstaktik, med allt vad det innebär för planeringsmetodik och chefers
agerande, är ledstjärnan för de metoder som beskrivs. Den skulle sedan utgöra
grunden för nya handböcker, och ändringar i redan existerande publikationer.
Den övergripande styrning som krävs finns redan i form av Militärstrategisk
doktrin.
Motsvarande arbete bör göras även i Marinen och Flygvapnet.
Här är det viktigt att notera att förutsättningarna för, och
möjligheterna att tillämpa, uppdragstaktik skiljer sig mellan försvarsgrenarna.
Det beroende på bl a teknik, miljö där förbanden uppträder och en annorlunda
motståndare. Det innebär dock inte att behovet av att ta initiativ, fatta
beslut och improvisera utifrån läget kommer att vara mindre, metoderna hur
bädda för detta kommer däremot att vara annorlunda.
Från dessa mer centralt vidtagna åtgärder till några mer jordnära
förslag som kan bidra till att skapa officerare med ett uppdragstaktiskt
tänkande och agerande.
Övningar
Fältövningar och stabstjänstövningar är gyllene tillfällen att
utveckla ett uppdragstaktiskt tänkande. Visserligen har den typen av övningar
primärt andra syften, konkretisera taktiska principer, öva metodik mm, men de
ger en ram som kan och bör utnyttjas för att utveckla deltagarnas vilja att ta
initiativ och förmåga att improvisera.
Vid fältövningar är metoden för att åstadkomma detta är skäligen
enkel. När en plan är utarbetad ställs de övade inför uppgiften ”nu händer
detta – chefens order och åtgärder, med kort motivering – tid XX minuter”. Det
är måttligt tidskrävande och kan varieras i oändlighet med samma plan som
grund. Sådana moment kan därför genomföras många gånger under samma övning. Det
viktiga här är inte att testa den stridsplan som personen, gruppen eller staben
tagit fram, utan att ”mängdträna” beslutsfattning. De övade ska ges
erfarenheten/upplevelsen att det är deras självklara roll att fatta beslut, och
att en plan ständigt måste anpassas till situationsutvecklingen.
Därmed inte sagt att planers realiserbarhet, eller nya metoders
värde, inte ska prövas, t ex: tillåter tillgången på artilleriammunition att
striden förs på det sätt som planen anger, räcker tiden innan fienden beräknas
nå området till för att genomföra de planerade fältarbetena etc. Det är dock
ett annat moment i övningen, och med ett annat syfte. Det senare har
självfallet större tyngd om fältövningen utgör skarp krigsplanläggning. Men
även då bör moment ingå där cheferna, och staberna ställs inför det oväntade.
Om inte annat som en påminnelse om att planer sällan håller längre än till det att
striden börjar, sedan måste man fatta nya beslut och improvisera.
En bonuseffekt av denna typ av moment är att vid övningar där
chefen har en stab till sitt förfogande kan även stabsmedlemmarna engageras. De
tvingas till att snabbt analysera vad den nya situationen innebär för olika
tjänstegrenar. Det för att kunna ge chefen adekvata råd, och inte minst hitta
nya lösningar när det gäller hur ominrikta logistik, underrättelsetjänst mm,
beroende på vilket sätt den ursprungliga planen förändras.
När det gäller stabstjänstövningar är det enligt min mening bättre
att i stället för ett fåtal stort upplagda stabstjänstövningar genomföra fler
mindre övningar, där chefer såväl som staber tvingas till att vid flera
tillfällen agera på oväntade händelseutvecklingar. Stora stabstjänstövningar
har en inneboende tröghet som gör att de sällan ger en god bild av den dynamik
i stabsarbetet som verkligheten kommer kräva. Fler mindre stabstjänstövningar
innebär också att det efterhand kan läggas mindre tid på att öva stabsmetodik ”jobba
bort ringrosten”. Övningen kan istället koncentreras på det egentliga syftet
med stabsarbete, producera bra order till förbanden.
Sammantaget, såväl fältövningar som stabstjänstövningar bör genomföras
på ett sådant sätt att de bidrar till att skapa en uppdragsmentalitet hos
deltagarna. Det vill säga, öva hur hantera och utnyttja det kaos som striden/operationen/kriget
alltid kommer att innebära.
Med detta sagt om fält- och stabstjänstövningar, det finns fler
steg.
Den bästa metoden att skapa officerare med initiativkraft, vilja
att fatta beslut och improvisationsförmåga är ”oscriptade” dubbelsidiga
övningar, där tämligen stora förband, bataljon eller större, ställs mot
varandra. Det ger möjlighet att utnyttja för deltagarna okänd terräng, skapar
ett taktiskt samman där många olika parametrar påverkar skeendet och visar
också på konsekvenserna av olika åtgärder över tiden. Av ekonomiska skäl,
markskadehänsyn, tillgång på förband mm, kan sådana övningar bara genomföras tämligen
sällan. Men även mindre övningar, t ex kompanis anfall hemma på övningsfältet, kan
och bör utnyttjas för att utveckla chefers beslutsfattningsförmåga och
initiativlust. En pigg B-styrka är där ett bra instrument för att tvinga fram
ett aktivt från agerande från gruppchef till kompanichef. Dagens stridsfältssimulatorer
ger dessutom möjligheten att förstärka upplevelsen/erfarenheten ”bättre att
agera, än att envist hänga kvar vid planen”.
Här, som vid beslutsfattningsmoment under fält- och
stabstjänstövningar, är det utomordentligt viktigt att det är tillåtet att göra
”fel”. Målet är inte att hitta den perfekta lösningen, utan skapa en vilja och
förmåga, hos chefer på alla nivåer, att agera när man ställs inför det
oförutsedda.
Fred kontra krig
I officersyrket, till skillnad från de flesta andra yrken, finns
en inbyggd motsättning mellan hur man förväntas agera i krig, huvuduppgiften
man finns till för, och den i stor utsträckning regelstyrda och tämligen tröga fredsverksamheten.
En stelbent ledd verksamhet i fred kan leda till en mentalitet som hämmar de
egenskaper vi vill se hos en officer i krig. Lever man i en miljö där verksamheten
uppfattas som ”planen gäller (trots nya omständigheter)”, ”det bestämmer någon
annan”, ”reglerna säger”, ”det finns ingen rutin för det” mm, är det osannolikt
att man över en natt skulle finna det naturligt och självklart att kraftfullt
agera efter eget huvud och improvisera fram oplanerade och oprövade lösningar.
Denna motsättning har alltid funnits. Fred är inte krig. Det finns
dock åtgärder som kan bidra till att påminna alla om att det är förmågan i krig
som ska styra arbetet även i fred, och som skapar utrymme för, och uppmuntrar, initiativ
även i fredsarbetet.
Här tre ”gamla” metoder som fyller en sådan funktion. Även om de,
i större eller mindre utsträckning, redan är en del av Försvarsmaktens
verksamhet idag tycker jag de är så betydelsefulla att det finns skäl att nämna
dem.
Tidigare var veckorna 23 och 24 (i alla fall i armén) öronmärkta
för krigsförberedelser. Det gällde såväl staber som förband. All
”fredsverksamhet” sattes på sparlåga. Krigsplanläggningen sågs över, ofta i
form av fältövningar, högre chefer (och deras krigsstaber) hade möjlighet att
träffa sina DUC (med staber), tillståndet i mobiliseringsförråd kontrollerades
mm. Aktiviteter som inte bara gav en tydlig återkoppling till vad fredsverksamheten
syftade till, utan ofta också gav impulser till åtgärder för att öka
krigsdugligheten hos förbanden eller hur förbättra existerande planering. De
gav även personkännedom ”aha, är det du som om är min motsvarighet i stab xx”, en
nog så nyttig kunskap för den dag det skulle kunna bli nödvändigt att samverka
för att hantera en oväntad situation.
Alla (undantagen var få) officerare roterade mellan förbandstjänst
och stabstjänst. Båda perspektiven är nödvändiga för att skapa regelverk,
rutiner och vidta åtgärder som bidrar till en kultur där krigsförbandens behov
sätts i centrum. Men också för att skapa en förståelse vid förbanden för de
möjligheter och begränsningar som styr högre chefers beslut. Något som sannolikt
leder till initiativ på lokal nivå för att lösa problem där högre chef har
begränsade möjligheter att hjälpa till. Likaså bör det ske en motsvarande
rotation mellan att vara lärare vid skolor och förbandsverksamhet. Risken finns
annars att det uppstår ett glapp mellan vad som undervisas och det som är
praktiskt möjligt, eller lämpligt.
Krigsförbandscheferna bör ges ett långtgående inflytande, och
ansvar, över utvecklingen av det egna förbandet. Något som också bidrar till
att skapa en uppdragskultur då det ger utrymme för initiativ och lokala
lösningar. Här kan det finnas idéer att hämta i Verksamhetsidé 90 (VI 90),
introducerad av dåvarande ÖB, Bengt Gustavsson.
Impulser utifrån
Det finns civila organisationer som
ständigt hanterar det oförutsedda, eller om man så vill, det icke
planeringsbara. Ett exempel skulle kunna vara flygbolag som rutinmässigt snabbt
måste omdirigera flygplan och besättningar på grund av händelser som bombhot,
tekniska fel, dåligt väder mm. Ett annat skulle kunna vara trading av olika
slag där tillfället att göra en god affär kan försvinna lika snabbt som den dök
upp.
I båda fallen finns det säkert vissa
övergripande riktlinjer inom företaget, men hur utbildar, förbereder och väljer
man ut de personer som praktiskt ska lösa uppgifterna? Här, och i andra företag,
kanske det finns idéer och metoder som skulle kunna ge inspiration till hur skapa
goda uppdragstaktiker. Reservofficerarna skulle här kunna bidra, både med egna
erfarenheter och genom att förmedla kontakter till företag där ”stridsledning”
är en viktig del i verksamheten.
Försvarshögskolan bör ges
forskningsuppdrag (men också genomföra elevarbeten) där man undersöker hur olika
försvarsmakter la eller lägger upp utbildning, personalplanering mm för att
skapa officerare med ett uppdragsinriktat tänkesätt. Det i kombination med
modern ledarskapsforskning borde utmynna i förslag på metoder som kan användas
såväl i Försvarsmakten, som i den egna undervisningen.
Även Rekryteringsmyndigheten har här
en roll. Redan idag gör man bedömningar ”befälsskattning” av såväl värnpliktiga
som presumtiva officerare. Kan detta utvecklas? En högst personlig spekulation;
kan det vara så att personer som i skolan har varit lite bråkiga och
oppositionella därmed visat personliga egenskaper som kan vara bra hos en
uppdragstaktiker?
Avslutning
Det finns många ytterligare åtgärder
som kan och bör vidtas. Det finns inga Alexanderhugg som med ett slag skapar
uppdragstaktiker. Det är frågan om att skapa en kultur som består av en
kombination av mental inställning, föreskrifter, utbildningsmetoder på skolor
och vid övningar, urval och inte minst förebilder och attityder i det dagliga
arbetet.
Här har jag främst lyft fram
officerens roll ur ett uppdragstaktiskt perspektiv. Men ska Försvarsmakten
präglas av en uppdragskultur så ställer det höga krav på alla i organisationen.
Officerare, specialistofficerare, soldater och civilanställda. Alla måste se
det som naturligt och självklart att ta initiativ och improvisera utifrån den situation
de befinner sig i. Det för att, i såväl krig som fred, bidra till att syftet
med deras verksamhet kan uppnås.
Min förhoppning med det här inlägget
är därför att många ska bidra med idéer, i stort som smått, såväl i debatten
som i sitt arbete, om hur man skapar en Försvarsmakt präglad av en stark uppdragskultur.
Kanske en och annan också fått något
uppslag om hur utveckla den verksamhet hon eller han redan håller på med.
*****
