Inlägget är också publicerat på Kungl. Krigsvetenskapsakademiens blogg den 28 oktober 2023.
Devisen ”Allt för krigsförbanden”[i] var ledstjärnan för den sannolikt mest genomgripande och förmågehöjande process som Försvarsmakten genomgick under Kalla kriget. Den var styrande för den reform som general Bengt Gustavsson, ÖB 1986–1994, genomdrev under namnet VI 90 (Verksamhetsidé 90). En reform som innebar att krigsförbanden kaderorganiserades[ii] och att krigsförbandscheferna gavs ansvaret för förbandens krigsduglighet och utveckling. Deras därmed ökade möjligheter att styra bemanning, utbildning och materielomsättning bidrog till en radikalt ökad krigsduglighet hos förbanden. De som främst berördes var brigadcheferna (motsv), men reformen fick följdeffekten att även bataljon- och kompanichefer blev djupt engagerade i sina förbands status och utveckling - mitt förband, mitt ansvar. ”Men jag ska ju ha en Krigsbro 4 i mitt mobiliseringsförråd, borta, var är den? Jaså, utlånad till 6. kompaniet på grundutbildningsbataljonen, ok då vet jag var jag ska hämta den vid en beredskapshöjning”.[iii]
Skälet till att begreppet myntades, och fick ett så starkt genomslag, var främst den förändrade hotbilden, där det överraskande angreppet blev styrande. Något som krävde att förbanden måste kunna sättas in snabbt, utan tidskrävande förberedelser. Brister i den ekonomiska uppföljningen, komplicerad styrning av produktionen och otydliga ansvarsförhållanden med åtföljande brister i förbandens krigsduglighet underströk också behovet av en radikal reform.
Reformen
genomfördes på förvånansvärt kort tid, ungefär tre år från det att tankarna
presenterats till det att Riksdagen fattat beslut, och implementeringen
påbörjats på stor bredd. Den grundläggande inriktningen gavs i ÖB programplan 89–92
som hade föregåtts av delutredningen FU 88 (Försvarsmaktsutredning 1988).
Var i bestod
då förändringarna? Här några utdrag ur FU 88 som borde ge en känsla av
andemeningen i reformen:[iv]
”Förutsättningen för en förändring i denna riktning är att
krigsförbanden sätts i centrum för verksamheten. De måste vara grunden och
utgångspunkten för försvarsmaktens organisation. Krigsförbandens beredskap och
duglighet i vid bemärkelse skall därför vara det centrala för försvarsmaktens
verksamhet i fred.”
”Ett viktigt syfte, utöver de tidigare nämnda, med en
kaderorganiserad försvarsmakt är att stärka krigsförbandschefernas ställning.
Om de skall kunna utöva sitt ansvar och tillgodogöra sig ökade befogenheter och
resurser så krävs att de på alla nivåer återfinns där verksamheten bedrivs i
fred. Inom armén måste av det skälet bl a brigadchefernas ställning och ansvar
stärkas.”
”Ändamålet med decentralisering och delegering är att, som en
del av ledningsutvecklingen, skapa ett system där uppgifter och problem löses
på, eller så nära som möjligt, den nivå där de föreligger. Ett sådant system
ger stort utrymme för kreativitet och initiativ på alla nivåer.”
”Den som ger uppdragen måste klart formulera mål och ramar
för verksamheten, men skall begränsa antalet styrande regler till det absolut
nödvändiga. Inom dessa ramar har den som tar emot ett uppdrag frihet att själv
välja metod, anpassa organisationen, samt att göra avvägningar och
prioriteringar för att nå uppsatt mål.”
Hur radikal
reformen var framgick inte bara av den nya inriktningen för hur produktionen
skulle styras och organisationen utvecklas, utan att även budgeterings- och
planeringssystemet, FPE, anpassades till det nya sättet att bedriva
verksamheten i fred.
”Då kaderorganisationen införs måste FPE-systemets
tillämpning anpassas till denna. Uppdragen ska ges i sk krigsförbandstermer dvs
de skall ange den verksamhet i fred som krigsförbanden måste bedriva för att
upprätthålla beredskap och krigsduglighet.”[v]
Parallellt
med Försvarsmaktsutredning 1988 arbetade 1988 års parlamentariska
försvarskommitté (kan jämföras med dagens försvarsberedning) med att se över bl
a Försvarsmaktens framtida volym och struktur. Kommittén tog fasta på ÖB
förslag om att ge krigsförbandscheferna ett större ansvar i fredsproduktionen.
Man utvidgade även analysen av det existerande ledningssystemets brister till
fler faktorer än de vilka ÖB programplan angav.
”Överbefälhavaren har i FU 88 föreslagit en
genomgripande förändring av produktionsledningen, där chefer för högre
krigsförband redan i fred ges ett stort och entydigt ansvar för den verksamhet
som bedrivs för att upprätthålla förbandens beredskap och krigsduglighet.”
”En väsentlig förklaring till bristerna i
försvarsplaneringen torde stå att finna i sådana organisationssociologiska
faktorer som har att göra med parternas agerande. Det planeringssystem som
försvaret har idag skapades i den rationalistiska och delvis mekanistiska anda
som präglade 60-talet. Att förstå och ta hänsyn till också de
organisationssociologiska fenomenen framstår nu som en nödvändig komplettering.”[vi]
Kommitténs
slutsats, att systemet borde förändras så att krigsförbanden sattes i centrum,
delades av regeringen och blev också förslaget i den proposition som förelades
och godkändes av Riksdagen.
”Kommittén anser att den av överbefälhavaren föreslagna
inriktningen, att krigsförbandscheferna skall ges större ansvar för
utvecklingen av sina förband skapar bättre förutsättningarför att
förbandsomsättningen sker med erforderligt hänsynstagande till förbandens
krigsduglighet än nuvarande system. Jag delar denna uppfattning.” [vii]
Inriktningar
från ÖB och regeringen är naturligtvis viktiga när det gäller att beskriva verksamheten,
men vad innebar det att som krigsförbandschef agera utifrån den nya
verksamhetsidén? Jag bad en brigadchef från den tiden lyfta fram några aspekter
på ”VI 90-miljön”.
Överste Lars
Josefson, chef Älvsborgsbrigaden:
”Som chef för
Älvsborgsbrigaden kunde jag ägna en stor del av min tid till
krigsförberedelsearbete, då min ställföreträdare i egenskap av utbildningschef
och tog hand om det mesta som rörde grundutbildningen.
Mina DUC (Direkt
Underlydande Chefer), sex bataljonchefer och fem fristående kompanichefer, la
också mycket tid och kraft på sina enheter. Under en vår- respektive höstvecka
redovisade de såväl personal- som materielläget vid sina enheter för brigadchefen
med stab. Därefter fick olika stödfunktioner, t ex materielenheten, uppgifter
att lösa.
Årligen hade jag också
två krigsplaneringsveckor med stab och DUC. Mina bataljonchefer tjänstgjorde
oftast på regementet och hade täta kontakter med sina kompanichefer. Någon helg
per år hade de också samling av sin chefspersonal, då även reserv- och
värnpliktiga officerare deltog.
Som brigadchef
"ägde" jag huvuddelen av brigaden.
Av utbildningsrationella skäl fanns det dock undantag. Min haubitsbataljon,
t ex, sattes upp och utbildades av A 9. Detta krävde ett nära samarbete mellan
mig och ledningen vid artilleriregementet. Som ett litet exempel på hur
samarbetet fungerade: en dag blir jag uppringd av chefen A 9 som berättade att
min artillerichef vid brigaden var på väg mot en ny krigsbefattning. Han
föreslog då en annan major för uppgiften, redogjorde för hans CV, och frågade
det var acceptabelt för mig. Jag besökte också A 9 vid några tillfällen för att
följa utbildningen av de delar av min artilleribataljon som då utbildades där.
Mina egna erfarenheter av VI 90 som chef för MekB
18 på Gotland liknar mycket de som redovisas ovan, möjligtvis med tillägget att
jag hade det enklare. P 18, A 7 och LV 2 var samlokaliserade på Visborgs slätt
utanför Visby, med Militärkommando Gotland som närmaste granne. Att snickra
ihop koordinerade personal-, utbildnings- och omsättningsplaner kunde göras
över en kopp kaffe på mässen, kanske inte riktigt, men närapå.
Här en liten anekdot för att beskriva friheten i
hur att anpassa utbildningen till nya tankar.
När jag tillträdde som brigadchef upptäckte jag
att grundutbildningsbataljonen på P 18 inte deltog i ”Pansarövningen” på
Revingehed som arrangerades av PS (Pansartruppskolan) under april månad varje
år. Jag kontaktade chefen PS och frågade varför det var så. Han svarade att P18
var välkommet, bara vi tog oss dit. Det här skedde på hösten. Efter att ha
kontrollerat med chefen för Gotlands Militärkommando och Milostaben i Strängnäs
om det var godtagbart ur beredskapssynpunkt att vi lämnade ön under fjorton
dagar på våren samlade jag kompanicheferna (det var ju de som i praktiken hade
pengarna i form av; körmil, förbandsövningsdygn, övertid, ammunition etc) och
frågade om de hade lust att åka till Skåne på vårkanten. Förutsättningen var
att de under vinterns övningar kunde spara lite slantar för att finansiera
transporten av bataljonens personal, stridsfordon och bilar till Skåne. Övriga
kostnader var ju ungefär lika med vad en redan inplanerad bataljonsövning, vid
samma tid, på ön skulle kosta. Jodå, kompanicheferna gjorde sitt - vi hyrde en
färja och åkte till Skåne, och fick därmed möjlighet att i brigads ram öva med
och mot andra pansarbataljoner.
Reformen skapade också en stämningsförändring så
att även sedan tidigare existerande rutiner genomfördes med större energi och allvar.
Exempelvis, de av tradition obligatoriska krigsplanläggningsveckorna i armén
varje år, alltid vecka 23 och 24, blev än heligare. Ve den befattningshavare på
en stab eller skola som försökte planera in en konferens, utbildning eller
något annat som störde krigsförbanden de veckorna – han fick skämmas, och blev
i tydliga ordalag beordrad att hitta en annan tidpunkt. Även rekryteringsprocessen
påverkades. Visserligen hade det alltid varit så att det var regementena som
valde ut vilka som skulle skickas till Karlberg, för att sedan återkomma till
förbandet som officerare. Men även här påverkades processen av den förändrade
mentalitet som kaderorganiseringen ledde till. Självfallet hade kompani-
bataljon- och brigadchefer alltid lagt stor vikt vid att välja ut lämpliga
kandidater, men nu förstärktes det hela av den mycket påtagliga känslan ”det är
ju blivande chefer i mitt eget (eventuellt min efterträdares) krigsförband som
jag nu skall välja ut – är NN en blivande stridsvagnskompanichef som jag vill
ha i min bataljon?”.
Visserligen
genomfördes VI 90 i en annan miljö än dagens, men kanske finns det ändå några
idéer, som såväl försvarsberedning som Försvarsmakten skulle kunna plocka upp,
om hur man genom att ändra ansvarsförhållanden och fredsrutiner kan öka
organisationens effekt i krig – nu när vi åter bygger en försvarsmakt avsedd
för storskalig strid mot en kvalificerad motståndare.
*****
Karlis
Neretnieks
[i] Även om
det är oklart vem som ursprungligen myntade devisen så var det generallöjtnant
Erik G. Bengtsson, arméchef 1984-1990, som gjorde det till ledstjärna för
arméns verksamhet.
[ii]
Kaderorganisering innebar att alla krigsförband gavs ett litet skelett av
ständigt tjänstgörande personal som skulle följa upp förbandets status, t ex
bemanning, olika delars utbildningsståndpunkt, tillgång och skick på materielen
i mobiliseringsförråden och planera förbandets utveckling. På kompaninivå kunde
det röra sig om någon enstaka person, vid en bataljon oftast bataljonchefen
plus någon eller några medhjälpare, på brigadnivå brigadchefen med delar av sin
stab.
[iii]
Krigsbro 4 var en snabbt byggbar dikesbro med 15,2 m spännvidd och som bar 50
ton. Den fanns organisatoriskt vid pansarbataljonerna.
[iv] Citaten
är utdrag ur ÖB Programplan 89 - 92/FU88 sid 25-27
[v] Ibid
[vi] SOU 1989:46 Arméns
utveckling och försvarets planeringssystem : delbetänkande
[vii] Proposition 1989/90:9, sid 12 (”Jag” i detta
sammanhang är försvarsministern som i propositionstexten är den som föredrar
propositionen för regeringen).
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar