Faran med sekventiellt tänkande

 

Såväl företrädare för Försvarsmakten som politiska beslutsfattare påpekar ofta att den i inriktningsbeslutet från 2009 beslutade organisationen, IO 14, bör ligga till grund för Försvarsmaktens utveckling de närmaste fem, eventuellt tio, åren. Innan den i huvudsak är genomförd bör inga större förändringar vidtas, det skulle skapa mer oordning än nytta. Man anlägger ett sekventiellt synsätt, först bygga IO 14 innan man tar ytterligare steg.

Motiven är tämligen enkla att förstå. Bristerna som måste avhjälpas är många, t ex ett saknas ett stabilt personalförsörjningssystem som möjliggör att förbanden kan övas. Innan ett sådant är på plats är det svårt att ominrikta organisationen. Det riskerar att bli ett slag i luften och skapa ytterligare oreda under lång tid.

Eller än värre, effekten i existerande organisation nedgår medan man introducerar nya förbandstyper, system och metoder, sannolikt då på bekostnad av fungerande system. Något som självfallet är utomordentligt allvarlig i det läge som Försvarsmakten befinner sig idag där förmågan inom vissa områden redan är på en extremt låg nivå.

Till detta kan sannolikt läggas mänskliga och byråkratiska faktorer som bromsar förändringar. Det finns alltid risker förknippade med att ändra inriktning av pågående verksamhet. Det innebär ofta ett steg ut i det delvis okända där konsekvenserna är svåra att överblicka. Nya rutiner måste skapas, vedertagna sanningar måste omprövas, budgetar kan spricka, det kan bli fel, det är ofta svårt att leda i bevis att det verkligen blir bättre, förnyelse måste oftast ske på bekostnad av någon existerande eller redan inplanerad verksamhet mm. Faktorer som sällan väcker entusiasm i alla delar av en organisation (eller hos dess uppdragsgivare).

Det finns dock en stor fara förknippad med att inte kontinuerligt vidta förändringar även om det kan tyckas svårt, på gränsen till omöjligt. I Försvarsmaktens fall riskerar man att bygga en organisation som inte tar hänsyn till nya säkerhetspolitiska ingångsvärden, till nya typer av hot eller vad ny teknik och nya metoder kan innebära.

I fallet IO 14 är problemet uppenbart. Att lägga en organisation som i första hand skapats för internationella uppgifter till grund för nationellt försvar innebär allvarliga risker. Det ser vi t ex på logistiksidan, bristen på krigsbaser för Flygvapnet, olika funktioners geografiska placering mm. Vi måste därför vara öppna för att i redan närtid ändra såväl freds- som krigsorganisation för att våra begränsade resurser skall ge optimal effekt i den ”nygamla” uppgiften att försvara Sverige.

I liten skala har vi i redan sett behovet av akuta åtgärder, att planer ändras under pågående genomförande. Hotet från ”små gröna män” kan inte negligeras, ubåtsjaktförmågan måste ses över och brandtunnor anskaffas till våra helikoptrar, för att nämna några. Åtgärder som knappast kan skjutas upp till det att IO 14 är "färdig". Det kommer sannolikt att behöva ske på bekostnad av andra angelägna ting. På den här nivån är det sekventiella tänkandet redan brutet. Men vi måste också vara beredda att ta större grepp samtidigt som vi jobbar vidare med att återskapa en ”stabil” organisation.

Det här är ingen nyhet, så har det alltid varit. Som dåvarande arméchefen Nils Sköld sa till oss som tjänstgjorde vid arméstaben på 1980-talet ”det enda vi kan vara säkra på att vi att vi ständigt måste vidta förändringar, i stort som smått, organisationen är aldrig färdig”. Det när vi ojade oss över det tunga och komplicerade arbetet med att ständigt omorganisera olika förband, lägga om deras utbildning, omprioritera materielsystem mm, allt för att den totala organisationen bättre skulle kunna hantera aktuell hotbild , det samtidigt som det vidtogs åtgärder för att möta olika tänkbara framtida hot.

Självfallet finns det en gräns för hur flexibel en organisation kan vara. Det går inte att bygga nya fartyg över natten, lika lite som det går att skapa kompanichefer ur tomma intet. Vissa faktorer kräver en fast planering och lång framförhållning.

Problemet är att avväga mellan långsiktighet och ständigt förändringsarbete. Ett sätt att tänka, eller på nysvenska ”mindset”, som borde vara en självklarhet för varje officer. Precis som vissa faktorer på stridsfältet kräver långsiktiga beslut t ex logistikplanering så måste man hela tiden vara beredd att stuva om i tillgängliga resurser, ändra stridsindelning, ge förband nya uppgifter (t o m sådana som de egentligen inte är avsedda att lösa) för att möta situationer som inte kunde förutses i planeringen.

Krigsparallellen kan självfallet inte dras alltför långt. Det råder inte krig. Försvarsmakten är i fredstid dessutom i många avseenden ett ”ämbetsverk” med alla de krav som det ställer på ekonomiredovisning och arbetstidsbestämmelser etc, det måste man acceptera. Men det innebär också att man måste försöka påverka sådant som ligger utanför ens egen omedelbara kontroll men som är viktigt för att kunna förbereda organisationen för krig, t ex som det  skedde när det gäller anställningstiderna för GSS. Riksdag och regering lät Försvarsmaktens behov styra, inte vedertagna regler på arbetsmarknaden.  

Frågan som dock alltid måste ställas, i såväl stora som små ärenden, om det gäller enskilda förband eller organisationen i sin helhet, oberoende om de initieras utifrån eller inom den egna organisationen, är ”ökar denna åtgärd förmågan i krig?”. Ett krig som vi inte vet när det kan inträffa eller om det ens någonsin kommer att inträffa.

Sammantaget, långsiktighet och stabilitet i planeringen är bra, men det får inte leda till att åtgärder inte vidtas när omständigheterna ändrar sig, hur besvärligt det än kan te sig. Försvarsmaktens organisation är aldrig given, det är en logisk omöjlighet om den skall hänga med i utvecklingen.

KN